آينده مديريت منابع انساني

**رزیتا** · #1 09-18-2009

نتيجه گيري
تغييرات فراگيردرجهت شكل دهي مجدد محل كار ادامه مي يابد. امروزه يك حرفه اي منابع انساني نبايد صرفاً متخصص موضوعهاي پرسنلي باشد.
از آنجايي كه حرفه اي هاي منابع انساني بايد در كمك به سازمانشان به منظور حفظ رقابت در بازار نقش كليدي را ايفا كنند، بر اين اساس يك حرفه اي منابع انساني بايد بازرگاني ماهر و آگاه باشد.
حرفه اي هاي منابع انساني بايد درجهت كمك به ايجاد موفقيت سازماني از مفهوم تعهد، مهارتهاي بين پرسنلي و آموزش استفاده كنند. محيط با تغييرات هميشگي بدين معنا است كه آنان بايد توجه خاصي به پرورش صلاحيتها، ارتباطات و مهارتهاي تصميم گيري داشته باشند و قادر به ارائه تصويري واضح از شركتهايشان باشند. در اين بين آنان بايد ادراكي كاركردي و واضح از نيازهاي مديريت عملياتي داشته باشند. آنها بايد به بررسي و بازنگري رويه هاي موجود درجهت حصول اطمينان از اينكه گزينه ها و راه حلهاي بهبود يافته اي را مي توان طراحي و ايجاد كرد، بپردازند. آنان بايد بر اهميت پيشرفتهاي مستمر و اداره تغيير ازطريق فرايند هدف گذاري تاكيد كنند و سرانجام اينكه آنها بايد اطمينان يابند سازمان حاصله به وسيله كاركنان توانمند مهره چيني شده و به حركت درآيد.

**رزیتا** · #2 09-18-2009

اينترنت - و نرم افزار با قابليت اينترنتي - جنبه خاصي از فناوري مربوط به حرفه اي هاي مديريت منابع انساني است. زيرا مي تواند روشها را به گونه اي تغيير دهد كه كاركنان به سازمان مرتبط شوند. اين نرم افزار كه براي استفاده به كاربري صرفاً ازطريق ورودي تعبيه شده نياز دارد، ممكن است به كاركنان اجازه دهد:
اطلاعات پرسنلي را به روز كنند نظير آدرس منزل، تماسهاي اضطراري، شماره تلفن، جزئيات بانكي و غيره؛
ثبت نام داوطلبانه در برنامه هاي سودمند؛
بررسي داده هاي حقوق شامل كسورات كل دستمزد پرداختي و اطلاعات مالياتي؛
وارد كردن داده هاي برگه ثبت ساعت كار؛
درخواست مستمر فرصتهاي ارتقا؛
نام نويسي در دوره هاي آموزشي در خانه؛
مطالعات كتاب راهنماي كاركنان، خبرنامه ها و كتابهاي راهنماي رويه ها و سياست شركت؛
به روزكردن اطلاعات پرسنلي ازطريق مهارتهاي كسب شده اخير؛
بررسي پرداخت مرخصي هاي انباشته شده.
چنين تسهيلاتي يك موقعيت برنده - برنده را ارائه مي كند. و امكان كنترل شخصي و مستقيم بيشتري را طي رابطه فرد با سازمان به كاركنان اعطا مي كند. اين موضوع به نوبه خود سبب ذخيره منابع پولي و زماني سازمان در اداره چنين تعاملاتي مي گردد. (هوور 2002)
علاوه بر كمك به سازمان درجهت اجراي تغيير فناورانه در هر دو سطح واحد منابع انساني و گسترده تر سازماني،‌مديران منابع انساني نقشي مقدم در ترويج و شناساندن چنين تغييري و نيز آماده سازي سازمان براي پذيرش آن را برعهده دارند. معرفي فناوري اغلب براي روشهاي پذيرفته شده انجام امور و حتي شغل به عنوان يك تهديد ديده مي شود.
با وجود اين، تزريق فناوري جديد بايد به عنوان يك ضرورت نگريسته شود، از آنجايي كه مسير كنترل شده اي را به سوي كسب موقعيتــي رقابتي تر فراهم مي سازد و حلقه پيوند دهنده مهمي را بين شركت و شركاي بالقوه و مشتريان در زنجيره جهاني با ماهيت تقاضامداري عرضه كنندگان و بازارها تدارك مي كند. آن ممكن است پيش پاافتاده به نظر آيد اما فناوري بايد به عنوان يك فرصت و نه يك تهديد درنظر گرفته شود. براي مثال، فناوري اطلاعات فرصتهاي جديدي درجهت توسعه محصول وايجاد توليدات مبتكرانه در يك محيط با تغييرات سريع را فراهم مي سازد.

**رزیتا** · #3 09-18-2009

رشد: تعداد زيادي از شركتهاي غربي تقريباً به سودهــــا و درآمدهاي فراواني ازطريق كوچك سازي، كم كردن تعداد سطوح سازماني و استحكام رسيده اند. درحال حاضر آنان به درآمد افزايش يافته از طريق رشد نظر دارند كه مسائل و چالشهايي را براي حرفه اي هاي منابع انساني به همراه خواهد داشت.
- آنان بايد كاركنانشان را وادار كنند كه خلاق و نوآور باشند. به عبارتي ديگر، كاركنان را در زمينه هايي نظير يادگيري مشاركتي تشويق كنند.
- سازمانهايي كه رشد را ازطريق ادغام، استحكام يا سرمايه گذاري هاي مشترك انتخاب مي كنند به مهارتهاي ضروري موردنياز منابع انساني نظير ادغام فرهنگ و فرايندهاي كاري مختلف نياز دارند.
فناوري: از سازمانها انتظار مي رود فناوري هاي خود را به روز و بازبيني كنند. فناوري يك تجلي خاص تغيير است. هر تغييري دشوار است و واحد منابع انساني بايد خودرا به عنوان عامل تغيير ملاحظه كند. بويژه درمورد فناوري ضروري است سازمان اقدامات لازم را براي كاهش مقاومت كاركنان در مقابل فناوري جديد معمول داشته و اطمينان حاصل كند كه گامها و فرايندهاي حمايتي و آموزشي لازم برداشته شده است تا از اين طريق كاركنان بتوانند از عهده تغييرات برآيند.
سرمايه فكري: موفق ترين سازمانها آنهايي خواهندبود كه بتوانند افرادي با توانايي اداره سازمانهاي جهاني را جذب، پرورش و حفظ كنند.
ازجمله ويژگيهاي اين سازمان جهاني حساسيت نسبت به مشتريان و فرصتهايي است كه ازطريق فناوري ارائه مي شود. مسئوليت واحد منابع انساني خواهدبود كه اين كاركنان مستعد را يافته، جــذب كــرده، پرورش داده، جبران خدمات كرده و حفظ كند. زماني كه نيروي كار مناسب است، ضروري است واحد منابع انساني با مشاركت و همكاري ديگران اطمينان حاصل كند كه سرمايه هاي فكري اين كاركنـــــان به طور كامل مورداستفاده قرار مي گيرد. آنان همچنين بايد مطمئن شوند كه نتايج چنين فعاليتهاي فكري كاملاً مشخص و محافظت شده و به طور مناسب توزيع و اداره مي شود. در اقتصاد دانشي استعداد برتر عاملي كليدي براي آينده است؛ يعني منبع اصلي مزيت رقابتي؛ (آقازاده 1999) اين منبع بايد پرورش داده شود.
تغيير: شايد تمام عوامل پيش گفته نمودهاي خاصي از مهمترين آنها يعني تغيير باشند. واحد منابع انساني بايد تغيير را پذيرفته و حمايت كند. البته اين بدين معني است كه خودش نيز بايد تغيير كند و انعطاف پذير، حسـاس و ارزش افزا به نظر آيد. واحد منابع انساني اگر نتواند خود،‌تغيير را بپذيرد، در آن صــورت نمي تواند آن را درجاهاي ديگر سازمان به حركت انداخته و حمايت كند. براين اساس ضروري است ساختارهاي جديد، فرايندهاي جديد انجام كار و فرهنگ جديد حمايت بازار را بررسي و اتخاذ كند.
مديران منابع انساني بايد در تنظيم هدفهاي معقول، منطقي، مهيج و قابل حصول درگير شوند كه شركتها را قادر سازد خود را براساس فناوري موجود تغيير و سازگار كند. براي مثال چنين فناوري ممكن است فرايندهاي توليدي خودكار در سازمان باشد يا در واحد منابع انساني خود سازمان با كاركنـــان جديد يا برنامه هاي نرم افزاري حقوق باشد.
در ملاحظه چنين تغيير فناورانه، مديران منابع انساني بايد از مسائل و موضوعهاي پنهان آگاه شوند:
هزينه هاي پنهان انجام امور تجاري در روشهاي معين؛
اداره صحيح داراييهاي فكري؛
ارتباط همه جانبه با فناوري؛
ماهيت متغير همكاري و مشاركت همــــــان طوري كه فناوري تغيير مي يابد. (آقازاده 1999)

**رزیتا** · #4 09-18-2009

نقش درحال تغيير منابع انساني
به واسطه تغييرات دنياي تجارت، نقش واحد منابع انساني بايد تغيير كند. زماني واحدهاي منابع انساني به عنوان عوامل مكانيكي درنظر گرفته مي شدند كه سازمانها را در زمينه هاي استخدام، اخراج و احتمالاً آموزش كاركنان ياري مي رساندند؛ يعني واحد منابع انساني يك الزام اداري يا شايد اندكي فراتر از اين مقوله تلقي مي شد. در طول 20 سال گذشته، اهميت نيروي كار منعطف، خوب برانگيخته شده و بسيار ماهر آشكار شده است.
درحـــال حاضر از واحد منابع انساني انتظار مي رود كه ارزشي را به سازمان بيفزايد نه اينكه صرفاً هزينه اي را براي سازمان ايجاد كند. الريش (1998) درخصوص موفقيت سازماني واحد منابع انساني چهار شيوه را ارائه كرده است:
1) همكاري با مديران ارشد و صفي به منظور انتقال برنامه ريزي از اتاق كنفرانس به بازار؛
2) به منظور ايجاد كارايي براي كاهش هزينه و حفظ كيفيت، واحد منابع انساني بايد تخصصي شود و براين اساس كار سازماندهي انجام گيرد؛
3) به مدافعي براي كاركنان تبديل شود درحالي كه درجهت افزايش مشاركتهاي كاركنان، بويژه تعهــد و توانايي آنها براي ايجاد نتايج فعاليت مي كند؛
4) به عامل تغيير شكل، شكل دهي مستمر فرايندها و فرهنگي كه ظرفيت سازماني را براي تغيير بهبود مي بخشد، تبديل گردد.
اين موارد واحد منابع انساني را به چيزي بسيار فراتر از يك پليس مراقب سياستها و يك عامل نظارتي منظم تبديل مي سازد. درحقيقت بيشتر واحدهاي منابع انساني پيشرفته و توانمند ممكن است صــــــرفاً بر كارمنديابي، اداره برنامه هاي توسعه وآموزش و طراحي خلاقيتها درجهت افزايش تنوع بازار نظارت كنند، اما اين چيزي نيست كه موردنياز حرفه اي هاي منابع انساني نوين است. آنان بايد در جهت بازنگري و شكل دهي مجدد نقش واحد منابع انساني همكاري هايي را با مديران عملياتي ترتيب داده و به پيامدهاي آن متعهد شوند. مديران صفي به سهامداران براي ايجاد ارزش اقتصادي، به مشتريان درجهت ارائه خدمات يا توليد باارزش و به كاركنان درقبال طراحي محل كاري ارزشمند پاسخگو هستند. ضروري است مديران منابع انساني نيز بخشي از اين توافقات باشند.
چالشها
در محيط تجاري كنوني شايد پنج چالش تجاري مهم وجود داشته باشد كه نيازمند بررسي هستند: 1) جهاني شدن 2) سودآوري ازطريق رشد 3) فناوري 4) سرمايه ذهني 5)تغيير، تغيير و تغيير بيشتر.
جهاني شدن: مديران اغلب مواقع با چالشهايي درجهت ايجاد توازن ميان الزامات جهاني انديشيدن و محلي عمل كردن مواجه هستند. افراد، ايده ها، توليدات و اطلاعات بايد درجهت برآورده ساختن نيازهاي محلي در سرتاسر جهان جابه جا شوند. هم اكنون موقعيتهاي سياسي متغير، مسائل تجارت جهاني، نرخهاي مبادله متغير و فرهنگهاي ناآشنا در تصميمات تجاري وارد شده است و لذا مديـــران بايد براساس نيازهاي مشتريان بين المللي خود تحت آموزش قرار گيرند. آنان بايد تواناييشان را براي يادگيري انجام كار با يكديگر درجهت اداره تنوع، پيچيدگي و ابهام در سراسر جهان ارتقا دهند. در اين محيط مديران منابع انساني وظيفه اي خاص را به عهده دارند، اين وظيفه شامل حصول اطمينان از اين موضوع است كه آيا سياستها و اعمال منابع انساني توجه كافي به تعادل بين سازگاري و هماهنگي در مقابل شناخت تفاوتهاي فرهنگي و ديگر اختلافها مبذول مي دارد.

**رزیتا** · #5 09-18-2009

اعتماد، وفاداري و روابط بين شخصي (از هر نوع رسمي وغيررسمي) بخشهاي مهمي از ساختار شركت محسوب مي شود. اين موارد مي توانند به واسطه ترك خدمتهاي موقت و كنارگذاري كاركنان مخدوش گردند. انتظار خدمت موقت يك شخص خاص ممكن است نتايج پيش بيني نشده اي را به همراه داشته باشد. براين اساس ديگران نيز متعجب خواهندشد اگر قرار باشد آنها نيز در آينده كنارگذاشته شوند و اين ناراحتي، پريشان حالي و عدم قطعيت مي تواند تا حد زيادي بر روي بهره وري و كارايي آنها تاثير داشته باشد. در هر سازماني تضمين امنيت استخدامي تقريباً غيرممكن است. با وجود اين، آنچه يك سازمان مي تواند پيشنهاد كند تضمين فرايندهايي است كه به وسيله آن ممكن است هر فرايندي از كوچك سازي تضمين و تعهد شود، شامل فرايندهاي مشاوره كاركنان و نمايندگي آنها. بنابراين وفاداري (واژه اي كه بيشتر در رابطه كارگر و كارفرما استفاده مي شود) به يك رابطه اعتماد دوگانه در اينكه چگونه وضعيتهاي خاص اداره مي گردند تبديل مي شود. زماني كه فرايندي از كوچك سازي مناسب است، كاركنان شايد از انجام چنين فرايندي مأيوس و حتي خشمگين باشند، اما حداقل آنها بايد اين واقعيت را درك كنند و به بهره وري كار طي اين دوره ادامه دهند. مطمئناً در سراسر اين دوره پرتنش، كاركنان بايد به مشاركت درخصوص مسائل ونگرانيهايشان تشويق شوند (مسمر، 2002).
انتظار خدمتهاي موقت براي هر شخصي مخل و مشكل زا است و عموماً سازمانها در صورت امكان از آن اجتناب مي كنند. اكثر شركتهايي كه نمي توانند از انتظار خدمتهاي موقت بپرهيزند، برنامه هاي انفصال و خاتمه خدمت را به همراه مزاياي مختلفي پيشنهاد و ارائه مي كنند.
روش ديگري كه ازطريق آن مي توان روحيه كاركنان را ارتقا بخشيد اين است كه به كاركنان در زمينه يافتن فرصت استخدامي مناسب كمك كنيم يا اينكه به كاركنان بياموزيم چگونه زنـــــدگيشان را با درآمدي كمتر برنامه ريزي كنند. برخي سازمانها به انجام چنين تدابير اخلاقي در زمانهاي مختلف پناه برده اند. به عنوان مثال سايت ياهو به ارائه سمينارهاي مالي شخصي براي كاركناني كه ذخيره مالي آنها افزايش يافته است، پرداخته و همچنين به منظور ايجاد روحيه مثبت در كاركنـــانش بازديدها و ملاقاتهايي را از ماشين هاي بستني سازي بن و جري (BEN JERRY) ترتيب داده است. ظاهراً اكثر سازمانها يك فـــرصت مهم را از دست مي دهند. آنها مي توانند و بايد تلاش بيشتري درجهت ارتقاي روحيه كاركنان اعمال كنند كه نتيجه اي در زمينه جلوگيري از جابجايي بيشتر و افزايش بهره وري دارد. (بريملو، 2002)
البته برخورد با كاركنان با ديد موجودات انساني بالغ با يك طرح سرمايه گذاري در شركتها مزاياي تجاري را به همراه دارد. به عنوان مثال: شركت سيرز، براي كاركنانش آموزشهايي را فراهم ساخته است كه مهارتهاي آنها را درجهت توانمندسازي و پذيرفتن مسئوليت براي اخذ تصميمات قابل اطمينان ارتقا مي بخشد. اين برنامه توانمندسازي و مشاوره كاركنان كه در بين عموم به كار گرفته مي شود ادراكات مثبت بيشتري براي سازمان به همراه دارد وآن را به عنوان يك شركت صادق درنظر مي گيرند.
به علاوه اگر با كاركنان به عنوان شركايي در شركت برخورد شود - براي آينده آن - شايد كارهاي بيشتري به روشهايي انجام دهند كه درجهت رويايي مطمئن با كسادي اقتصادي آينده و عمل رقابتي به شركت كمك كنند.
احتمالاً كاركنان توانمندشده كاركنان بسيار نوآورتري هستند. عمل و تفكر نوآورانه آنها موارد زير را اشاعه مي دهد: نوآوران در شركت مي توانند به ديگران بياموزند كه همين گونه باشند (فرانسيس، 2002). اين عوامل (نوآوري) مي تواند به شركت كمك كند كه پيشاپيش رقبايش گام برداشته و طي دوران ركود و كسادي زنده مانده و همچنين براي مدت زماني كه اقتصاد روبه تنزل حركت مي كند، آماده باشد.

**رزیتا** · #6 09-18-2009

مهم است به خاطر داشته باشيم كاركنان براي هر دو پاداش مالي و غيرمالي ارزش قائلند و اينكه پاداش غيرمالي نيز هزينه هايي را براي سازمان دربردارند. با وجود اين، ضروري است كه هزينه ها و مزايا با هم متوازن باشند. اخيراً گروه ماريوت پژوهش پيشگامانه اي را درخصوص كاركنان انجام داده است كه آنها را قادر مي سازد پيشنهادات و مفروضات ارزشي خود را با اقتصاد جديد بهسازي و اصلاح كنند. آنها سيستمي براي نشان دادن فاكتورهاي پولي ومالي و غيرپولي ايجاد كرده اند. برخي از اين فاكتورها شامل طرحهاي منعطف به همراه برنامه هاي پاداش متنــاسب و فرصتهاي توسعه اي هستند. اين سيستم همچنين ارزشي را براي مشتريان آنها خلق مي كند. (ماريوت، 2001)
از آنجايي كه چنين مزايايي به طور فزاينده گران هستند (نظير مزاياي غيرمالي و حتي با نوآوريهاي همانند سرمايه گذاري از خود) ممكن است فهرستي از گزينه ها به كاركنان پيشنهاد شوند كه از ميان آنها برنامه پاداش و مزاياي خود را در قالب يكسري محدوديتهايي انتخاب كنند. بديهي است كه كاركناني كه براين اساس برنامه مزاياي خود را انتخاب مي كنند، براي آن بار ارزشي بيشتري قائل بوده و احتمالاً آن را جبراني منصفانه مي بينند. همچنين با چنين انتخابي در اين فرايند مي توان فهميد كه انتظارات كاركنان تغييريافته است، زيرا آنها اغلب درجه انتخاب، قدرت چانه زني و موقعيت خود در بازار شغلي خويش را درك مي كنند. درحالي كه اجازه تعامل به آنها در اين سيستم كم است ولي عاملي توانمندكننده محسوب مي شود. اين موضوع نشان مي دهد كه سازمان، آنها را به عنوان افرادي با يك حق رأي و اظهارنظر مي شناسد.
اگرچه شايد اين روزها كمتر اين مقوله وجود داشته باشد، ولي كاركنان همواره به دنبال اطمينان و دلگرمي بيشتر درخصوص امنيت شغلي خود هستند. همچنين اگرچه يك تفكر عمومي وجود دارد مبني بر اينكه شغل براي زندگي ديگر يك الگوي كاري معمول نيست، با وجود اين، امنيت مي تواند موضوع بزرگي تلقي شود. به طور طبيعي، اين موضوع براي كاركنان در سطوح خاصي از زندگي شان به موضوع مهمي تبديل مي شود.
انتظار خـدمتهاي موقت و بيكاريهاي آني به طور نسبي پديده هايي عادي در اقتصاد امروز به شمار مي روند. صرفاً به واسطه سازگاري با تغييرات بازار است كه يك سازمان مي تواند رشد و بقاي بلندمدت خود را تضمين كند. با وجود اين، اين رشد و بقا به وسيله روشهايي كه سازمانها ازطريق آن به كسادي موجودي در اقتصاد پــــاسخ مي دهند، تاثير مي پذيرد. (فرانسيس، 2002)
مديران بايستي قبل از آنكه تصميمات مربوط به بيكاريهاي آني را اتخاذ كنند، تصميمات بسيار مهم را به دقت از نقطه نظر هزينه هاي كلي سازمان ارزيابي كنند. اخذ تصميمات سريع مي تواند به گزينه هايي منتهي شود كه به سمت پس اندازهاي كوتاه مدت و غيرواقعي جهت گيري داشته باشد.
معمولاً هزينه هاي تقليل وكاهش كاركنان طي ركود اقتصادي تا زماني كه اقتصاد بهبود مي يابد، احساس نمي شوند (فرانسيس، 2002). اين دليلي است كه براساس آن براي مديران مهم است آنچه كه سازمان ممكن است از دست دهد را به دقت ملاحظه كرده و ضرر بالقوه را با همه صرفـــه جوييهاي پيش بيني شده از انقطاع هاي شغلي برنامه ريزي شده مقايسه كنند.
اگرچه كنار گذاشتن برخي از كاركنان غيرقابل اجتناب است ولي درعين حال مزايايي براي عدم استفاده از انتظار خدمت موقت، بيكاري و يا كاهش آنها مترتب است. يكي از موارد مهم حفظ رابطه خوب كارمند و كارفرما است (فرانسيس، 2002). مزيت مهم ديگر حفظ و ارتقاي كارايي و روحيه كاركنان است.
يك رويكرد به فرايند تصميم گيري بدين صورت است كه ارزش هر كارمند را بيابيم. به عبارت ديگر، به جاي نگريستن به آنان به عنوان هزينه ها/ حقوق ها، سازمان بايد اين موضوع را مدنظر قرار دهد كه كاركنان چه ارزشي را براي كسب و كار فراهم مي كنند.